吴涛：美的集团数字化历程与经验总结（下） 成功案例

发布时间：2024-09-17 丨 浏览次数：

　　在上篇【成功案例】美的集团数字化历程与经验总结（上），作者介绍了美的集团数字化转型的背景、方向、路径以及转型成果，本文为下篇。

　　美的最初认为数字化只是IT技术，但随着数字化与企业发展的深化，美的在其中尝到甜头，并愿意为了尝到更大的甜头，做出更多的投入，对它的认知也逐渐深入。如今，美的觉得数字化不再是一种技术，它牵涉到企业方方面面，整个全价值链。但是整个变革不确定性太多、变化太快，因此重点是把提升确定性的能力提升，用数字化转型来构建。

　　数字化极大改变了美的的所有员工，包括合作伙伴、上游下游相关者以及与美的相关的人员，能够采用符合时代趋势的工作方式。用户在手机上动手指就可以完成安装程序，供应商在手机上也可以完成所有的交易、供货等等，很多流程都发生了变化。

　　数字化极大改变了企业的运作效率。效率的提升直接改善现金周期，提高周转效率，加快市场反应速度，缩短产品开发周期，提高盈利能力。数字化改善了美的做生意的方法，或者称为业务方法。通俗而言，做生意就是如何生产、开发产品，并将产品卖给零售商、用户。这些过程变得更加扁平、快速。

　　目前美的已经有6000多万的用户跟数据平台上产生交互，包括美的家居的平台、云平台。美的有几千万的设备在用户家里，每一天都跟美的上报数据。

　　美的把数据收集回来后，有专门的一个模块，一个产品叫做大数据企划。他们就可以看到大量用户使用过程的数据。他们对售后服务的反馈，在网上采集回来的用户评论，根据这些与产品本身功能相关的、上报回来的脱敏数据，定义美的需要做什么产品，或者确定趋势会是什么样的。通过这些，企划命中率提升很多。

　　美的产品这几年的研发改变是很大的，刚才讲了企划的改变，现在内部也在大力推行的平台化、标准化的改变。但最根本的一个改变就是，家电行业已经不再是硬件研发驱动的思路了。现在研发大家想到的都是用户使用的场景，基于用户场景驱动研发，比如空调在用户的客厅，用户是怎么使用的？不同时间段，不同人群，不同空间，空调怎样用才能用得更好？

　　比如美的推出的Air空间站，这个产品是AI技术，数字化技术跟硬件相结合的典范，能够根据用户的习惯、环境或者用户预设，把温度、湿度、新风度、空气过滤整个集成起来，统一调节用户的空气环境。美的还对一些厨房产品，做了大量的内容工作，菜谱加设备的联动。美的的菜谱跟别人的菜谱也不大一样，区别在于菜谱融入了烹饪曲线、营养健康曲线，能够一键跟设备互动，用户直接就能够享受到结果。

　　像南沙这样的工厂，美的建了6个，现在还有三十几个工厂在推广。南沙工程原来设计的产能是每个月30万套（空调）。2020年南沙已经做到了每个月90多万套。工人数量还下降了，从3000多人下降到了2000多人。

　　前端订单的碎片化，对后端的压力是非常大的，供应链能不能跟得上，计划人员能不能跟得上？美的按照原来的计划模式，靠系统加人工经验来算，已经解决不了这个问题。所以美的数字化团队重写了整个的高级排程的系统（APS），这个系统能够把订单集约化，然后进行十几层的一次性排查。排程排出来的整个的协作，跑到美的供应链的云端去协作。

　　柔性生产方面，美的有大量的工艺参数，用大数据平台管理起来，用MES（制造执行系统）加SCADA（智能监测系统）平台跟机台连起来。这种柔性的效果在于，一台也好，100台也好，机台、产线都能够灵活应对。因为有系统的指引，系统的自动防错，工人也不会说做错、装错。美的也大量采用了AI的一些技术去做质检，做工艺的判断。

　　最核心的是美的建立了南沙工厂的数据孪生能力，所有过程的数据都已经有了，而且是实时的、透明的，能够看得到。不仅透明，美的还可以基于大数据平台做很多预测性的工作。如果异常发生了，工厂怎么应对？美的可以用很多模型去预测的。所有的异常，都可以数据找人，自动一层一层找班组长，比如说手表响一下，他两分钟之内要到那个地方去解决，然后到生产部长。这样的运作模式，让美的比较有自信、有确定性。供应链的柔性，加快对市场的快速反应，提升产品品质，这些所有的确定性能力，让美的能够应对市场上千变万化的需求。

　　不光美的内部协同，美的把核心的供应商全拉上来。他们的生产情况、品质情况、物流情况，都在这个平台上用数字化的手段全部透明化写出去。同时让他们也能知道美的订单的情况，美的下的送货指令，非常及时，都能看得到。美的也知道他的生产成本，这样大家协作起来效率才能够提升。

　　比如说工厂的入厂物流，美的现在从供应商发车开始，就能够看到物流轨迹，包括红绿灯。三公里范围内，美的就自动帮他预约车位，到了工厂自动识别，指引卸货，卸完货直接走。货卸在那里，刚好是下一班产线要用。所以不再需要再经过一个入库出库这种移动的浪费，直接就到产线上。运营的精细化能够通过这个平台实现。

　　更重要的是第四个方面的改变，即商业模式创新。现在正在发生，未来可能会更快。商业模式包括如何根据需求，前瞻性地开发产品，柔性化地制造产品。

　　在将来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。

　　传统的家电行业比较头疼的问题是经销商、零售商、代理商的层级的问题，这中间存在很多博弈，同时库存管理往往出现这边太多那边太少的情况。

　　渠道层级很多这种情况，现在这个环境里已经是存活不下去了。因为线上的效率就在那，线上占比越来越高，且线上线下价格都是透明的。如果效率差距太大，没有存活的空间，大家都存活不下去，包括美的和代理商都一样，所以美的必须一起变革。

　　这几年美的也花了很大力气做线下渠道的变革。比如说美的改变了一盘货的体系。现在不需要去备库存，都在安得的物流仓库里面，你看到有货卖就行了。大家都来买这一盘货，美的叫做一盘货，这样渠道库存下降非常多，整一条链就集中到一盘货，物流的效率也更高。以前是一台冰箱或者洗衣机，进出仓库，产生大量的物流浪费。现在不需要了，商品到了安得的仓库之后，安得送装一体化到用户家里。

　　数字化的手段提升之后，经过变革，大家都在一个透明的环境里面做生意，现在大家的精力就是全部集中在如何服务好用户、如何卖好、如何吸引用户真正到店来体验。

　　在这一轮又一轮的数字化转型中，数字化的重要性不言而喻。很多企业同美的一样，不缺战略愿景，也不缺钱，更不缺技术能力，但是往往它转型成不成功核心的关键就是，它的组织有没有配备相应的能力，来实现数字化转型。

　　在招募方面，美的过去采用的都是大学招募、内部培养，这群人都很擅长在市面上打仗，但是数字化转型和产品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客户运营的人才。顺德不是一个容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪设立研发中心”的解决方案。

　　以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。在数字时代还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。但是现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性，这就是美的做不到的，所以现在美的慢慢正在做，正在转型当中。

　　转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。美的现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。美的上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。

　　而对于对于地盘主义很重跟不上公司发展的高管，美的用数据打通、业务打通的逻辑，让高管层尽量年轻化，同时让所有人实时看到自己团队负责的产品从生产到销售的集齐数据，不靠经验判断，而是靠数据进行决策和迭代，以此来培养大家更加数据驱动的决策文化。

　　在不断调整和迭代着，美的不仅靠数据来判断客户的需求，快速响应市场的改变，以及更加精准地开发产品，同时也将数据植入整个企业的思维逻辑。正是如此，美的才能实现价值链更广更全面的数字化，成功地实现数字化的转型。

　　转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。

　　美的所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天转型就是一个，我在内部用一句通俗的话把它概括，为了让大部分员工能理解，就是由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维，来认知。美的内部的激励文化工作氛围，就是美的所谓的“一国两制”，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。

　　在组织能力配套里，核心还是关键人才。很多是领导人才，从方洪波开始，他在2012年接管集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟挑战，如何影响高管团队，不断学习，往前推进。美的执委会很多人都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。

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　　核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深入了解业务的痛点，以及思考如何用科技赋能业务。一方面是内部培养人才，另一方面将硬变成软，更加数字化。

　　今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。所以美的要大量的改造，基于现有的，不断进行训练改造思维。同时美的大量聘请外部的专家，甚至找一些第三方机构，吸引数字化技术人才。

　　美的在数字化阶段取得一个不错的结果，最主要的关键成功因素在于大家思维的改变，从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。

　　数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。任何一个重大的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，大家一起做。背后最核心的是高管团队的认知不断升级，对业务模式及未来及科技的发展有更深的认知。

　　人才进来后，如何把这些让这些新型人才融入到硬件为主的文化中，也是一个巨大的挑战。在很长的时间周期中，美的采用了差异化的方式，让传统的继续做，让高科技人才在不同的地区培养不同的氛围。美的现在的思维就是，哪里有人才，美的就设到哪里去。美的在深圳设立了办公室，在上海也有。

　　现在的年轻人他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己。所以美的怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化，美的讲的是叫互联网公司的这种文化。但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。

　　再就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。在不断的升级改变的过程里，这个要求和挑战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，所有都是挑战。数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。

　　方洪波：2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前投资做工厂，我肯定不会错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。

　　但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，看不见。当然，事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。

　　原来整个系统很多东西都是连不起来，因此当时提出一个美的、一个系统、一个标准，解决过度分散的痛点。

　　做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多信心继续往前走。美的的数字化转型，他们的学习能力是超强的，随着未来科技的演变不断变化，改变业务模式，持续推进数字化阶段的发展。数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，还是与经销商的合作，以及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。

　　不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的，所以挑战难度很大。

　　在数字化转型的整个生命周期中，CEO需要进行战略决策、确定投资的优先次序、清除障碍以及进行冲突管理。

　　一个企业的CEO对数字化的认识，决定了企业数字化转型的上限。数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要思考的问题。

　　要想实现数字化，CEO不能光想，还需要实战。企业家要自己亲自上手，体验最新的数字化工具和场景，例如CEO可以亲自上场直播，完成选品、定价、销售转化、退货和整体数据梳理，把整个过程走一遍，从而知道直播带货如何与自己的行业和产品相适应，进而了解人人都在谈的直播里可能会有什么样的坑。此外，在数字化的道路上，没人能自信地说我有答案，所以企业家需要以人为镜，从彼此的经验中互相借鉴，避免走弯路。

　　在整个数字化转型里，董事长扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。让大家愿意，全心全意的支持转型。简单的讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。有时候这个过程当中就是一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。