3次创业成功五年业绩翻番！黄立平：干成事看这3点

发布时间：2024-05-24 丨 浏览次数：

　　众所周知，最近几年市场环境充满了各种不确定，对于企业创始人和经营者来说，面临的挑战和困难也越来越多，如何保持增长是一个难题。但在武汉有一家企业，2018-2022年，营收五年翻番，2022年创新业务相比上年增长577.3%。可以说在不确定的市场环境中实现了确定性增长。它就是中电光谷，凭借在行业内的影响力和突出贡献，获得了“全国产业园区资管运营实力TOP10”第二名、“2022年度影响力产业运营发展企业”第二名、“2023中国产业园区运营商综合实力50强”第三名等诸多荣誉。而它的创始人黄立平先后三次创业，从出版，到生物科技，再到产业园区，跨度很大，但每一次都很成功。黄立平在接受采访时说，“企业的经营状况主要跟企业发展战略的前瞻性有关，你的战略正确就能掌握主动权，可以不受逆境影响，甚至可以逆势而上。如果你的战略思想落伍了，缺乏预见性，企业经营一旦遭遇变故当然会陷入被动。前不久，正和岛《案例探访》走进了中电光谷，黄立平分享了他成功经营背后的底层逻辑和方法论。

　　一、构建企业自己的方法论从数据上来看，当前宏观经济仍然有4%-5%的增长，但为什么普遍感觉更困难了？我觉得这可能就是中国经济现在最关键的问题，即宏观经济已经无法表达微观实践的具体问题。如今，我们已找不到什么与企业发展有关的事情是确定不变的，不再有什么不言自明、不思而晓的经营逻辑。当然，我依然相信“二八”定律存在，即在任何情况下都有20%的关键性因素创造80%的价值。而我们现在面临的情况是80%的问题。80%该如何走出困境？是否应该从20%中找答案？在思考这个问题的时候，我忽然想到巴菲特有一个很重要的判断依据——护城河理论。我认为护城河理论可以回答如何在不确定的市场条件下，实现可持续增长的问题。护城河理论提出一个重要的观点，如果企业不能建立一种无可替代的竞争优势，不可能实现可持续增长。护城河的本质就是一种不可替代的优势，按照巴菲特的说法，它有五个要素。1. 无形资产。巴菲特多次举可口可乐、吉列的例子，尽管没有什么了不起的核心技术，但是它们通过建立起来的品牌影响力，构建了护城河。对中小企业的创始人来讲，品牌影响力或者是以品牌为核心的无形资产的影响力，是否能够构成保障具有不可替代竞争优势的条件。2. 客户转换成本。也就是客户对你的品牌、服务和产品的忠诚度，是否始终成功转换，这个转换会带来巨大成本的一种心理暗示，这种心理暗示就是护城河。3. 网络效应。这个跟规模有关，但是它的本质并不是规模，是你形成的一个体系所支撑的一种竞争优势。4. 成本优势。这也跟规模有关。

　　5. 监管。在无序的市场竞争中谈不上护城河，只有在监管到位，讲规则的市场环境中所形成的优势具有市场价值。

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　　问题在于，护城河虽然重要，但是很多企业都处在不同的行业，经营着不同的产品，承担不同的服务，如何有自己的方法论，是目前大家遇到市场环境压力比较大、经营比较困难的情况下，应该用更多时间来思考的问题。在这一点上，我的心得是，很多东西可以在学校学，也有很多东西可以通过社区交流来学，但如何办企业、如何构建方法论这件事，一定要自学，是别人无法教给你的。因为只有你最了解你的企业，只有你最了解你的内心。什么是方法论？方法论是介于实践与真理之间的工具理性，是以概念、观点、论述方式存在的知识系统。没有概念的经验注定是盲目的。所谓理性就是经过阐述以后，可以没有歧义地进行交流的语言系统。方法论具有时序性和有限性，本身是真理。如果把方法论视为真理，就意味着永远失去了方法论。我们所强调的是来自经验而高于经验，是对经验的认同和超越。所以大家对自己所从事的行业，对自己的义务，一定是一个不断反省、思考的过程。那什么是企业发展的方法论呢？一般的方法论跟企业的方法论有什么区别呢？在我看来，企业的方法论是为实现企业发展目标，而建立的独特的价值逻辑、行为逻辑和前瞻逻辑的框架以及一系列可操作性行动工具。首先是为实现企业的发展目标，因为没有目标就谈不上方法论，一旦确定了目标，就得去建立独特的，不是抄来的、搬来的，而是你自己的一套价值逻辑、行为逻辑和前瞻逻辑。价值逻辑决定做什么，也就是你认为做什么是对你有价值的，行为逻辑是怎么做，前瞻逻辑是决定未来怎么做。企业发展的方法论，它的形成是自觉地将切身的实践经验转换为能够解释问题、改造现实和远见未来的知识。我今天结合个人的经历以及中电光谷的实践探索，给大家讲三个方法论比较底层的逻辑：长寿至上论、灰色价值论、三进结构论。

　　二、“长寿”至上：企业存在的意义就在于存在本身和把企业办大、办成有规模，把企业办强、有竞争力相比，把企业办成一个长寿企业可能更有意义。对比一下这三者之间的基本关系，“大”通常是要凭资源，没有足够的资源不可能形成规模优势。无论是资本、人才、原材料、渠道，还是市场准入或政策垄断等，都是大的优势。经过这几年大的市场动荡以后，很多企业仅仅是“大”，很容易翻船，也很容易变得很惨。过去讲一夜回到解放前，出来混总是要还的，很大程度上指的是仅仅追求规模的企业，因为一味追求规模很容易动作变形，整个公司结构都会成为追求规模的奴隶。这个规模的意义何在？价值何在呢？第二个就是“强”，坦率讲，我到今天对这个“强”理解得不是那么深，我们经常讲大做强，强比大更重要，什么是强？世界五百强，实际讲的是世界五百大，以营业收入为主要指标。强，如果讲科技创新，就是说你有核心技术，有在更大范围内领先的东西，但是有领先的东西就强吗？未必。我们现在往往把拥有某一方面的领先优势当作企业强的标志，我觉得很大程度上是一种误导。要把企业办得长，没有别的可以凭借，只能凭借创始人的智慧，凭借公司的文化对环境的适应力，凭借你的敏感性，当环境不利于发展的时候，你能够应变而变，顺势而为。我说的不是像日本那些家族企业不断地传承，比如办到一百年，甚至几百年，而是说一个企业的创始者，如何在有生之年能够无限施展自身的创造力，最大程度影响一个时代。验证的方式就是不管企业如何变化，无论干哪个行业，无论做什么业务，只要始终保持着内在的生机和活力，就是我说的“长寿”的意义。当然作为炎黄子孙，骨子里离不开儒家、道家的影响，道家就讲柔弱胜刚强，我觉得在很大程度上，尤其是遇到一个不可抗力的环境，道家更容易给我们一些帮助。当你的精神力量不起决定性作用，你无法改变环境时应该怎么做？怎么思考？道家说矛盾是可以转换的，这是辩证法的逻辑，不是说你有绝对的强，也不是说有绝对的弱。过犹不及，你非要硬撑着，非要不达目的不罢休，要跟时代抗争，其实是徒劳，这个时候顺其自然就变成我们生存最重要的智慧。就我个人而言，企业存在的根本意义不在大，也不在强，甚至无关它存在的状态，而在于它长期存在，始终存在，在于存在本身。当然这里需要解释的是，当这个企业不是以你创办人的意愿而存在的时候，那个存在不是我说的存在。只有着眼于“长”，对于外在世界才更有理解力，更有包容性，才能真正懂得对于底线边界的自律。

　　三、“灰色”价值：确定与不确定性之间的关系下面讲一讲灰色价值论。我在1981年非常有幸读到华中工学院邓聚龙老师的一本书，叫《灰色系统理论》，这本书给我很大的启发。当时，控制论、系统论、信息论“三论”思想在中国开始传播，邓老师提出的灰色系统理论很有理论前瞻性。他的基本观点是，这个世界绝大部分的系统都不是白色的系统，不是信息已知的系统，不是输出、输入这两端就能够看清楚中间的一切，而是通过输入和输出看不清中间的一切。通过对系统思想的理解，我觉得这是符合人的世界。一个机械的世界不好讲，但是人的世界，一个有意识、有情感、有主观判断的世界用灰色系统来认知，可以给我们很多启发。研究变化中的不确定性问题，适合采用灰色系统理论。这里所说的灰色不是指灰暗，不是丧失信心的悲观，它揭示的是确定与不确定性之间的关系，是两种价值极致的极端价值的一种融合折衷。中国改革开放40多年来，走上中国特色社会主义市场经济的道路，它的关键理论突破是解决了社会主义与市场经济的对立统一问题，当时小平同志讲三个有利于，讲社会主义也可以有市场，资本主义也有计划等等，我觉得这是一个最大的理论突破。中国特色是什么呢？我总结了6个方面：1. 五千年的文明，我们的历史很长，传统的积淀很丰厚；2. 14亿人口，这么一个人口大国，资源相对匮乏；3. 领导；4. 多民族国家；5. 发展不均衡；6. 国家尚未完全统一。在这样一个国情下，市场经济应该如何理解，我们应该如何跟这样的环境相处，如何在这样的环境中找到更有利于发展的方向和路径，都跟灰色理论、灰色思想有关系。从哲学上讲，中国特色社会主义市场经济就是一个错综复杂的不确定性系统，即灰色系统，既非白，不是信息都已知，也非黑，不是信息都不可知，已经有很多信息，但是有很多是没有完全定义清楚。一切错综复杂的事物，都没有预知的标准答案。这就是我们所面对的一切问题、困惑、风险的根源。我也喜欢纯粹这个词，纯粹是什么？它是一种理想的短暂的状态，一个高尚、纯粹的人，能始终纯粹、始终脱离低级趣味吗？不能。可能在某一个理想状态，一个短暂的状态能做到，但是如果始终如一，从出生到死亡你都是一个纯粹的人，我觉得那不是人，那一定是一个理想的神。如果把神作为道德标准，这是一个非常危险的事情。对纯粹的价值依赖，我觉得是最大的认知成本。企业创办者的重要意义在哪，就是你的认知决定企业的命运。如果你把纯粹这件事情作为一个极端的理解，它就有可能改变企业的战略方向，改变企业在不同环境下做出选择的机会，可能变成一种局限，固执地追求纯粹从心理上讲是一种投机。在我看来，不能片面地去强调，比如说集体取向和个人取向，一定哪一个对，社会优先还是资本优先，究竟哪一个起决定性作用，是长期重要还是现实重要等等，这都是价值选择上的一种极端化。一旦极端化，就找不到合理的解。我是相信混合的现实意义，灰色系统、混合的东西是最优的，不是纯粹的东西最优。这是一种思考问题的方法论。灰色还有另外一个表现形式就是业务的跨界，是否一定守在我的行业内，比如说做水的，只能跟水打交道，不能跟空气、土、油打交道吗？哪些是我的壁垒。做传媒的，不能跟其他的数字技术打交道吗？做制造业不能跟服务业发生关系吗？这些从某种意义上讲，都是纯粹成为思想禁锢的一种具体表现。对于我个人而言，一路走来最突出的特点就是从这个领域到跨度很大的另一个领域，最早在文化、出版领域，然后到生物科技，再到产业园区，这个跨度是非常大的。在这个过程中，其实每一次经历和每一种经验积累，都成为你选择下一个有价值事情的重要基础，都成为你经验的叠加，丰富了你的认知和你对世界的理解，成为有利于你做成下一件事的重要前提。从某种意义上讲，也是灰色价值在里面起作用。

　　四、“三进”结构论最后我跟大家讲一讲“三进”结构论。什么是“三进”？我们经常听到一种说法，企业家做事的时候一定是嘴里吃一个，筷子夹一个，眼睛盯一个。我把它认为是企业家战略思维的直观表达，就是你思考任何问题的时候，都会去想我现在吃的是什么，得夹着一个什么，还得盯着一个什么，如果你嘴里吃的，很快就吃完了，那就没有未来。夹的东西必须成为愉快吃的一个条件，盯的东西成为夹的东西的一种力量，所以它客观的表现就是一种“三进”结构。我前两年在公司战略里就提出了第三曲线，重点去讲眼睛盯着的东西是什么，通过盯着的东西来看今天如何跟未来去建立关系。中电光谷2014年在香港主板上市以后，在2015年就提出了转型，具体说就是产业园区究竟是什么。当时我们在香港上市就被香港资本市场贴上了一个“内房股”标签，我当时觉得特别沮丧，怎么会贴一个内房股标签，但是它就认为你以房屋销售为主要的经营形式，就是内地房资，你还有什么好辩驳的呢。所以2015年做的第一件事就是拿掉内房股标签。当时是因为资本市场表现很差，觉得这个不拿掉，没有办法去改变公司的社会形象。这时候我们就提出产业园区的本质是什么？也许有人从不动产想，也许从土地增值效益来讲，我们认为它的本质是产业组织和产业服务。接下来就是寻找第二和第三曲线，当时要改变以不动产销售收入为主的财务结构，就得有多的形式，把开发所形成的能力，要转成一种更有灵活性的服务方式才能做到。所以从那个时候开始，就把房地产开发业态向园区服务的多业态转变。首先遇到的就是人家需要这个项目，但是你过去没有经验，怎么办呢？第一件做的事是策划，我们比市场上那些单纯的策划公司有优势，对结果负责，而且从一个策划框架性的意见，变成具体的图纸，然后把成本控制好，建出来。所以就从策划到设计再到建造，必须具备全过程能力。所以转型的关键是能力建设，2015年以后，我们就全方位重新进行能力建设，当然这个过程非常艰难，原来几个人就可以办一个相当大规模的公司，现在需要更多人、更多专业力量，并且各种专业能力还需要协同，不协同的专业力量很难去作战。我们从那个时候开始，没有的就自己建，建了多个不同技术能力的公司，为了做智能化，我们也是最早期作为天使投资人，投资一个15年广域物联网的公司。所以转型是一个包含着转行在内的系统性变革。有了这一切以后，要应对面临的新市场环境仍然是有困难的，正好这个时候中国电子找我们，希望深入合作。不久以后，就直接提出来，能不能做我们第一大股东。我在一分钟之内回答可以，为什么？我们得有一个为国家服务的身份。现在民营企业遇到的最大困难，是会被认为是一个为挣钱而存在的市场主体。除非你能够掌握核心技术，能够解决国家的任务，否则在很大程度上不被认为是服务国家战略的市场主体。如果我们能够作为一个国家的力量代表，来深度参与到地方产业组织和产业服务中，就名正言顺，所以在2015年我不到一分钟就做出这么一个重要的决策。2019年提出跳出地产思维，对于中电光谷来讲，是一个非常自觉的、彻底的、明确的战略。你得从范式上做出改变，不然就是没有转型，或者打着转型的旗号，干经不起推敲的事。比如说近十年流行一种产城逻辑，有些公司以住宅开发为实，把产业作为一个噱头、手段和工具来发展，实践证明行不通，因为你的本质和主要赢利模式仍然是房地产，编再好听的话也没有用，也许一时被接受，但是很难长期被接受，因为你的底层逻辑不对。所以到2020年，我们就开始推园区综合运营服务和敏捷电子。什么叫综合运营？就是一个项目从策划开始，到建成以后的服务，全生命周期承担责任，提供专业支撑，这样一种服务方式。这个过程也很艰难，但是一旦你建立了这个能力，所有的地方产业组织都可能成为你的客户，都可能成为你发挥作用的舞台。到2021年，我们把这样一个模式基本固化为“POEPC”，就是园区综合运营的模式化。其中，P为园区策划与规划咨询，EPC指工程建设的设计采购，施工一体化服务至交付使用。OEPC就是以园区招商运营为主导的设计采购、施工管理。这个跟建筑商不同，建筑商做EPC有很大的缺陷，哪怕是设计能力很强的单位，因为你不管用，只管设计、建设，谁相信你建的就是对的呢。所以这是在逻辑上最畅通的一种方式，成为我们现在支撑新的增长的一个主要动力，也让我们在不确定的市场环境中，获得可持续增长。

　　五、结语：没有独特的方法论，企业必然走不远今天的题目叫逆势增长，现在不管是不是逆势，市场好不好，总之要找一条企业发展路。无论风云如何变幻，还是能够按照自己的规划一步一步稳健往前走。我从创办第一家企业到现在已经35年，最深的心得就是方法论是企业的命门，没有一套独特的方法论，企业必然走不远。有生命力的方法论，不仅要在逻辑上讲得通，在理论上立得住，而且要容易记忆，方便传播，有深入解读的空间，有启迪人心的力量。大家也不妨从自己企业实践出发，根据自己的经验、认知和远景，来思考总结归纳提炼出自己的企业发展方法论，也衷心祝愿大家在这方面能够有新的收获，有新的建树。谢谢大家。如有合作链接需求，请联系案例探访项目组：周元梦